零售業(yè)真正的“作業(yè)”并不在貨架間，而是在如何讓每個走進超市的人感覺自己被認真對待。胖東來的“學(xué)徒們”需要超越對胖東來的1∶1抄作業(yè)，在質(zhì)量保障、供應(yīng)鏈深耕、組織文化重塑、社區(qū)關(guān)系構(gòu)建等環(huán)節(jié)上“做自己”。

這兩天，胖東來再次成為熱搜：基層員工平均月薪9886元、店長平均月薪7.8萬元，讓網(wǎng)友們那叫一個羨慕；聯(lián)名北京物美的首個調(diào)改店、北京第三家“學(xué)習(xí)胖東來”的永輝超市自主調(diào)改店相繼開業(yè)，消費者排起了百米長隊。

“胖物美”“胖永輝”開業(yè)即火爆，本質(zhì)上是吃到了胖東來的流量紅利。大多數(shù)網(wǎng)友在網(wǎng)上刷到過胖東來，但并沒有機會親自逛逛。當(dāng)家門口的物美、永輝打出“胖東來學(xué)徒”的旗號時，消費者對胖東來的好奇被轉(zhuǎn)化為一場“奔現(xiàn)”——既然去不了許昌，家門口的“平替版”也能解饞，“胖永輝”“胖物美”們由此獲得了第一批種子消費者。

然而，這火熱的流量是借來的。提著胖東來食用油走出物美的老人、在永輝排隊2個小時只為體驗同款身高測量儀的年輕父母，本質(zhì)上仍是胖東來的“精神顧客”。

流量終將消散，人心只會記住被打動的瞬間。那么，“超市導(dǎo)師”胖東來有啥真本事？

如果比價格，胖東來并不是最便宜的。那些關(guān)于胖東來的傳說，比如在標(biāo)簽上標(biāo)注進價和毛利率、每日檢測蔬菜農(nóng)藥殘留并公示結(jié)果、肉類當(dāng)天清空不隔夜，歸結(jié)起來就是兩個關(guān)鍵詞：質(zhì)量和服務(wù)。更值得關(guān)注的是，其看似“反商業(yè)”的員工關(guān)懷——在行業(yè)普遍壓縮人力成本時，它讓收銀員敢花半個小時服務(wù)顧客，給員工行業(yè)內(nèi)最高的待遇。這種高薪可不是做慈善，而是算清了服務(wù)提質(zhì)和員工流失的隱性成本。

那些排隊2個小時的消費者也有一本賬。他們愿意為更安全的食品、更貼心的服務(wù)、更舒適的購物環(huán)境多花點錢。這些基本的、正常的追求屢屢變成熱搜話題，這也從側(cè)面反映了當(dāng)前消費環(huán)境和就業(yè)環(huán)境尚不能滿足老百姓需求。這是未來企業(yè)和監(jiān)管部門需要共同努力的方向。

從某種程度上說，胖東來的成功秘笈是常識，但這個常識還不那么容易復(fù)制。胖東來刻意通過小范圍精細化運營保障服務(wù)與商品質(zhì)量，至今只有10多家門店。反觀永輝、物美，前者擁有700多家門店，后者門店數(shù)量約1800家，而且據(jù)報道，永輝計劃年內(nèi)調(diào)改百家門店，物美欲復(fù)制30家“胖東來化”賣場。試圖快速將“胖東來模式”與龐大門店體系嫁接，將產(chǎn)生規(guī)模化運營與精細化管理的矛盾，可能會成為胖東來自己都沒有答案的新課題。

零售業(yè)的翹楚并非只有胖東來。沃爾瑪、山姆會員店通過供應(yīng)鏈效率和會員體系構(gòu)建壁壘，日本7-11以“單品管理”創(chuàng)造高坪效。這些案例表明，零售業(yè)的成功并沒有什么標(biāo)準(zhǔn)答案。齊白石經(jīng)常告誡他的弟子，“學(xué)我者生，似我者死”，胖東來的“學(xué)徒們”也需要超越對胖東來的1∶1抄作業(yè)，在質(zhì)量保障、供應(yīng)鏈深耕、組織文化重塑、社區(qū)關(guān)系構(gòu)建等環(huán)節(jié)上“做自己”。

近期印發(fā)的《提振消費專項行動方案》提出，要推動傳統(tǒng)實體店改造升級與服務(wù)消費場景創(chuàng)新，優(yōu)化消費環(huán)境，激發(fā)消費潛力。政策為企業(yè)指出了發(fā)力方向。當(dāng)物美把胖東來創(chuàng)始人的自傳擺上貨架、當(dāng)永輝增設(shè)免費使用1個小時的充電寶時，千萬不要忘記：零售業(yè)真正的“作業(yè)”并不在貨架間，而是在對人的理解中。如何讓每個走進超市的人感覺自己被認真對待，是零售業(yè)最重要的考點。