第三，信息化、全球化使整個(gè)世界聯(lián)系更加緊密化、快速化，各個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。這種前所未有的激烈競(jìng)爭(zhēng)，僅僅以傳統(tǒng)的少數(shù)人智慧來(lái)應(yīng)對(duì)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，也要求提高團(tuán)隊(duì)智商。
總之，在這個(gè)時(shí)代里，低智商組織將被迅速淘汰，高智商的組織才能夠抓住機(jī)遇，不斷發(fā)展和進(jìn)步，才能不斷升級(jí)。
團(tuán)隊(duì)智商在學(xué)習(xí)型組織理論中，按照邏輯應(yīng)該是整個(gè)理論的核心問(wèn)題。如果以為學(xué)習(xí)型組織的核心問(wèn)題是學(xué)習(xí)，那就錯(cuò)了。因?yàn)閷W(xué)習(xí)任何時(shí)候都需要，問(wèn)題是學(xué)習(xí)的直接目的是什么？學(xué)習(xí)如果是為了更好地服從權(quán)威，如果僅僅是提高效率，那么這種學(xué)習(xí)并不是信息化、全球化時(shí)代所要求的學(xué)習(xí)。在信息化、全球化時(shí)代，學(xué)習(xí)是為了提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)智商，讓整個(gè)組織變?yōu)橐粋€(gè)智慧的組織。離開(kāi)這一點(diǎn)，搞學(xué)習(xí)型組織就一定會(huì)南轅北轍。
因此，建設(shè)和發(fā)展學(xué)習(xí)型組織，一定要緊緊地圍繞提高團(tuán)隊(duì)智商展開(kāi)。低智商的團(tuán)隊(duì)，無(wú)論學(xué)習(xí)活動(dòng)開(kāi)展多少，也絕對(duì)不是學(xué)習(xí)型組織。
科層組織不是學(xué)習(xí)型組織的主體模式
《第五項(xiàng)修煉》以及學(xué)習(xí)型組織理論誕生于美國(guó)，是受美國(guó)企業(yè)實(shí)踐啟發(fā)的產(chǎn)物。但是，彼得·圣吉在書(shū)中并沒(méi)有將美國(guó)的學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵東西表達(dá)足夠清楚。
在美國(guó)，搞學(xué)習(xí)型組織比較成功的、也深得彼得·圣吉推崇的是韋爾奇時(shí)代的通用電氣公司。那么通用電氣公司是怎樣組織員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的呢？
韋爾奇的貢獻(xiàn)在于，他將通用電氣公司龐大的組織結(jié)構(gòu)劃分為眾多充滿(mǎn)活力的小團(tuán)隊(duì)。這些小團(tuán)隊(duì)之間始終保持著一種非常簡(jiǎn)單而直接的關(guān)系。韋爾奇還通過(guò)建立一種“無(wú)邊界”（RonAshkenas，1996年）的組織，來(lái)鼓勵(lì)全體員工為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而集思廣益、群策群力，這一措施有效地激活了通用公司的內(nèi)部活力，使得這位跨國(guó)巨人重新煥發(fā)出小企業(yè)般的靈活性。
在通用公司，創(chuàng)新就像是公司的生命一樣重要，而讓他們始終保持創(chuàng)新活力的就是“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”。這些小組的成員來(lái)自公司內(nèi)部的很多部門(mén)，包括技術(shù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)等等。他們?nèi)亲栽竻⒓有〗M活動(dòng)的，為了保證每個(gè)人都能最大限度地發(fā)揮自己的潛力，公司的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)得非常開(kāi)明，在給小組分配任務(wù)的同時(shí)，授予他們充分的權(quán)力，使得他們?cè)诤芏嗍虑樯献灾鳑Q斷。
韋爾奇的“無(wú)邊界組織”超越了傳統(tǒng)的組織觀(guān)念，而“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”則是在正規(guī)組織之外建立的一種更自由靈活的學(xué)習(xí)和研究的組織形式。
在通用公司，授予員工必要的決策權(quán)，這樣，在公司定期召開(kāi)的研討會(huì)上，便可以真正做到群策群力。
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